Eigenaarschap. Wat is het en hoe kun je dit vergroten?

Waarom vertonen mijn medewerkers zo weinig eigenaarschap? Deze verzuchting heb ik de afgelopen jaren vaak gehoord van managers die er “écht alles” aan gedaan hadden hun medewerkers uit te dagen om initiatief en verantwoordelijkheid te tonen, zelf dingen op te pakken en beslissingen te nemen.

Aanvankelijk verbaasd, later teleurgesteld en uiteindelijk gefrustreerd stellen zij vast dat ze niets meer kunnen verzinnen om hun best wel vakinhoudelijk getalenteerde medewerkers aan te sporen tot die extra stap. In dit artikel leggen we uit wat eigenaarschap is en hoe je het bij je werknemers kunt vergroten.

Eigenaarschap betekenis

Wat is eigenaarschap? De definitie van eigenaarschap is jezelf ergens over ontfermen, en daarbij de volle verantwoordelijkheid voelen en nemen. Je voelt je ook eigenaar van de uitkomst. In het bedrijfsleven wordt ook vaak de Engelse term ownership gebruikt.

Werknemers die eigenaarschap tonen, nemen makkelijker beslissingen en zijn gemotiveerder. Ook accepteren ze de consequenties van hun beslissingen. Mochten beslissingen niet goed uitpakken, dan vertonen ze minder snel slachtoffergedrag dan mensen die minder of geen eigenaarschap tonen.

Het tegenovergestelde is onverschilligheid: je doet dingen zonder passie, zonder betrokkenheid, bevlogenheid en zonder enig gevoel dat het belangrijk is. Je maakt je uren om je salaris te kunnen ontvangen.

Een tussenvorm is nog als mensen zeggen zich wel degelijk verantwoordelijk te voelen, maar daar geen acties aan verbinden. Ze vertonen dit gedrag omdat ze menen dat ze er toch geen invloed op kunnen uitoefenen. Dit resulteert erin dat ze niet bereid zijn iets extra’s te doen en wat harder te lopen.

Hoe bevorder je eigenaarschap niet?

Laten we starten met hoe je eigenaarschap niet bevordert bij je werknemers. We beginnen hiermee, omdat we in de praktijk dit vaak mis zien gaan. Managers zijn namelijk vaker extrovert en vakinhoudelijke specialisten zijn vaker introvert.

Een extravert persoon richt de energie naar buiten, op mensen, activiteiten en dingen. Extraverte mensen zijn energiek, enthousiast, actiegericht, spraakzaam en assertief. Ze vinden het over het algemeen fijner om met anderen samen te zijn dan om alleen te zijn. Extraverte personen krijgen energie van het onder en met anderen zijn.

Een introvert persoon richt over het algemeen de energie naar binnen, op de eigen gedachten, gevoelens en ideeën. Introverte mensen zijn meestal rustige types, weloverwogen en beschouwelijk. Zij zijn liever alleen dan in een groep en krijgen energie van op zichzelf zijn. Ze kunnen heel sociaal zijn of uit hun dak gaan maar dan bij voorkeur gedoseerd en gekaderd. Introverte mensen zijn vaak heel sensitief.

Veel managers hebben zelf van nature een extraverte persoonlijkheid. Zij worden gemotiveerd en komen in actie door gebeurtenissen buiten henzelf (bijvoorbeeld een vraag van een klant, een interessant project etc.). Dit bevordert het ownership bij henzelf.

In hun enthousiasme gaan ze ervan uit dat dit ook eigenaarschap bij hun werknemers vergroot. Ze vergeten echter aan te sluiten bij wat hun vakspecialisten motiveert, die vaak introverter zijn. Dit kan als gevolg hebben dat werknemers niet gemotiveerd worden om eigenaarschap te nemen.

Een manager die eigenaarschap wil opdringen vanuit zijn eigen frustraties over het ontbreken ervan zal daar zeker niet in slagen door de volgende zinnen de wereld in te slingeren:

• Waarom denken ze zelf niet wat beter na?
• Waarom blijft al dat werk liggen?
• Zie je wel… ik kan het maar beter zelf doen
• Micromanagement

Conclusie: hoe harder een manager gaat sjorren om zijn medewerkers te motiveren, des te onveiliger wordt het voor de medewerkers en dan worden zij des te voorzichtiger en afwachtender.

Eigenaarschap vergroten. Zo bevorder je ownership wel

Uit het bovenstaande is duidelijk geworden dat het niet mogelijk is om eigenaarschap aan een ander te geven. Wat wel mogelijk is, is dat de leidinggevende “flankerend beleid” ontwikkelt zodat een medewerker zichzelf (intrinsiek) motiveert om eigenaarschap te nemen.

Cruciaal hierbij is het woord (zelf)vertrouwen.

George Kohlrieser is degene die de theorie Secure Base Leiderschap heeft geïntroduceerd in organisaties. Hij noemt de harde en zachte kwaliteiten: daring (uitdagen) en caring (zorgen)

Uitgangspunt is dat mensen een veilige basis nodig hebben om de defensieve natuur van hun brein uit te schakelen. Op die manier laten ze zich niet leiden door angsten of bedreigingen, maar laten ze zich inspireren door kansen en mogelijkheden.

Daring slaat meer op de ‘harde’ performance, datgene wat je als leider doet om je team de gewenste resultaten te laten boeken en waarbij je bijdraagt aan de visie van je organisatie.

Caring heeft meer te maken met hoe goed je voor mensen zorgt en het contact daarbij aan gaat. En het is eigenlijk exact die combinatie die leidt tot succes. Soms moet je besluitvaardig zijn en recht op je doel afgaan om iets te verwezenlijken en dat kan ‘hard’ overkomen. Maar dan is het belangrijk dat je mensen niet daardoor verliest, dus wel vanuit het contact directheid toont en besluiten transparant neemt. Door die balans te respecteren, bouw je aan effectief leiderschap”.

Resumerend: Je kunt als manager meestal niet beginnen met je medewerkers uit te dagen; je dient eerst voldoende vertrouwen op te bouwen en daarna kun je gaan werken aan het uitdagen en stimuleren van je medewerkers tot grootse en grensverleggende prestaties.

Resultaat:

• Een “ja” van de medewerker die verantwoordelijkheid wil en durft te nemen en uit kan leggen wat hij gaat doen.
• Een “ja” van de manager die verantwoordelijkheid wil en durft te geven en uitspreekt dat hij er vertrouwen in heeft.

© Photo by Troy Spoelma on Unsplash