Slechtnieuwsgesprek voorbereiden

In dit artikel behandelen we de voorbereiding op een slechtnieuwsgesprek. Die voorbereiding begint zodra de manager voor zichzelf besloten heeft dat een dergelijk gesprek onontkoombaar cq noodzakelijk is en eindigt pal voor het begin van het gesprek zelf. Een goede voorbereiding is het halve werk. Hieronder staan de punten die in elk geval de moeite waard zijn om te doen. Samen leveren ze een korte checklist op.

1. Formuleer maximaal 2 à 3 kernachtige argumenten om slecht nieuws te geven.

Het is volkomen contraproductief om tijdens het gesprek zelf een waslijst aan grotere en kleinere kritiekpunten te noemen (ook al is zo’n lijst misschien te maken). Dit is immers koren op de molen van de medewerker, want deze zal:

• terecht kunnen opmerken dat je als manager een volstrekt eenzijdig beeld van de realiteit geeft (“kom zeg, nog 10 van die punten van je en ik moet als mens ophouden te bestaan…”)
• het niet duidelijk worden waar de kern van de kritiek zich op richt en dus ook geen aangrijpingspunt krijgen voor substantiële verbetering (“ik kan er werkelijk geen touw aan vastknopen, wie van ons tweeën is hier eigenlijk chaotisch…?”)
• veel materiaal aangereikt krijgen om daar inhoudelijk en op detailniveau over te gaan debatteren (“onzin, het was toen helemaal niet 16.30 uur maar 17.15 uur, dus waar heb je het over…?!”)

Formuleer bij elk van de argumenten glashelder wat je als manager verwacht en wat je krijgt. Maak de verschillen duidelijk.

2. Ontwerp een plan gericht op normalisering van het functioneren van de medewerker.

Veel managers zijn – mede door hun ergernis – nauwelijks concreet in het aangeven het tijdpad van de beoogde progressie. “Er moet nu echt snel iets veranderen Kees, anders hebben we straks een groot probleem”, wordt er dan bijvoorbeeld gezegd. Kees ervaart in dat geval een vage dreiging en als hij conflictvermijdend is zal hij zelf ook niet doorvragen. Maar ook een doorvragende Kees (“wat gebeurt er dan?) krijgt soms geen duidelijk antwoord: “tegen die tijd zal ik me daar uiteraard ernstig over gaan beraden Kees, dat begrijp je natuurlijk wel”. Zulke dreigingen resulteren in de praktijk meestal in tijdelijke oplevingen, omdat de medewerker dan even wat harder gaat werken. Het effect van de negatieve stimulans is echter snel uitgewerkt en dan ben je als manager even ver als eerst, maar dan zijn er weer wat kostbare maanden voorbij.

Stel daarom eerst voor jezelf vast op welke uiterste datum je wilt dat de medewerker redelijkerwijs weer normaal functioneert. Maak dan een gedetailleerde planning van werkzaamheden gericht op het bereiken van dat gewenste resultaat plus wat er daarna moet gebeuren als het resultaat helaas niet of niet op tijd bereikt wordt (functieaanpassing, herplaatsing, ontslag, etc). Dus plan wie wat wanneer gaat doen (de medewerker, jijzelf als manager, de naasthogere manager, p&o, juridisch deskundige, etc) Bespreek dit plan vertrouwelijk met alle formele betrokkenen en maak met hen harde afspraken. Betrek daarbij ook eventuele in te zetten faciliteiten (training, coaching, detachering) om het normaliseren van de medewerker te versnellen. In het tijdpad naar de eerdergenoemde uiterste datum is vooral van belang dat nieuwe meetmomenten worden vastgesteld, dwz vervolggesprekken met de medewerker waarin wordt nagegaan in hoeverre er daadwerkelijk vooruitgang is geboekt. Voor de periode na de uiterste datum is van belang dat je als manager nagaat wat de medewerker wel kan, in verband met diens mogelijke bemiddelbaarheid elders.

3. Stel een brief op waarin de essentie van het bovenstaande is opgenomen.

Wij komen nogal eens situaties in bedrijven tegen waarbij managers zo snel mogelijk afscheid willen nemen van langdurig of ernstig disfunctionerende medewerkers. Vreemd genoeg is soms nauwelijks dossier aanwezig waarmee dit formeel onderbouwd kan worden. Bij ontslag staat het bedrijf dan bij de kantonrechter voor een kansloze zaak of het gedwongen vertrek gaat gepaard met een extreem hoge afkoopsom.

Het is van groot belang om voor elke medewerker een degelijk historisch dossier op te bouwen, dat inzicht verschaft in het functioneren en de persoonlijke ontwikkeling. Het behoeft geen betoog dat van een slechtnieuwsgesprek zeker documenten in het dossier moeten worden opgenomen. In de voorbereiding is het dan ook zaak een brief op te stellen die de medewerker aan het eind van het gesprek wordt uitgereikt. Die brief gaat in op de volgende punten:

• de aanleiding tot het slechtnieuwsgesprek (korte historie)
• de punten waarop de medewerker onder de maat presteert of zich onvoldoende ontwikkelt, waarbij zowel het ijkpunt als het feitelijk functioneren wordt vermeld (zie punt 1)
• het vervolgplan tot de datum waarop het functioneren redelijkerwijs genormaliseerd behoort te zijn, plus wie wat wanneer gaat doen (zie punt 2)
• de voorziene gevolgen als normalisering van het functioneren binnen die uiterste termijn niet gerealiseerd is (zie punt 2).

Dit alles lijkt wellicht wat zwaar aangezet, maar het is de enige manier om de medewerker volledige openheid te verschaffen en het commitment van alle betrokkenen te regelen.

4. Regel voor het gesprek storingsvrije omstandigheden.

Slechtnieuwsgesprekken hebben nogal eens te lijden onder externe verstoringen. Gekozen wordt voor spreekkamers met glazen tussenwanden waar langslopende passanten met de neus tegen de ruit naar binnen gaan staren. Gesprekken worden onderbroken door opbellende directieleden die even iets snel willen weten. Of wat te denken van de variant: “sorry, ik moet nu helaas naar een vergadering, dus volgende week praten we wel verder over je disfunctioneren, wanneer hoor je nog wel”.

Kies een gespreksruimte met maximale privacy, zorg ervoor dat je als manager door niemand gestoord kunt worden en kies een dagdeel in je agenda zonder verdere afspraken.

Voorbereidingsfase:

Meer weten over slechtnieuwsgesprekken voeren? Volg dan één van onze cursussen