Niemand vindt het voeren van een slechtnieuwsgesprek prettig. Het is aangenamer om een ander te complimenteren of helemaal niets te doen dan slecht nieuws te brengen, waarbij negatieve reacties van de ander kunnen worden verwacht.
Slechtnieuwsgesprekken horen helaas echter wel bij het takenpakket als je een leidinggevende rol hebt. In dit artikel leer je daarom hoe je een slechtnieuwsgesprek voorbereidt, tips voor het voeren van een gesprek en waarom je het niet moet uitstellen.
- Wat is een slechtnieuwsgesprek?
- Slechtnieuwsgesprek voorbereiden
- Formuleer maximaal 2 à 3 kernachtige argumenten om slecht nieuws te geven
- Ontwerp een plan gericht op normalisering van het functioneren van de medewerker
- Stel een brief op waarin de essentie van het bovenstaande is opgenomen
- Regel voor het gesprek storingsvrije omstandigheden
- Slechtnieuwsgesprek voeren
- Leg de slechtnieuws boodschap direct op tafel
- Spreek in de ik-vorm en wees concreet
- Geef kort en krachtig maximaal 2 à 3 argumenten voor het slechte nieuws
- Richt je vooral op de emoties van de ontvanger
- Geef de ontvanger een brief en vertel hem concreet en beknopt de follow-up
- Slechtnieuwsgesprek uitstellen (niet doen)
Wat is een slechtnieuwsgesprek?
Een slechtnieuwsgesprek is een gesprek waarin iemand nieuws te horen krijgt dat emotioneel belastend of schokkend is. Denk aan berichten over een ontslag, een ziekte, of het overlijden van een dierbare. Slechtnieuwsgesprekken worden daarom in allerlei sectoren en situaties gevoerd.
Deze gesprekken zijn moeilijk, niet alleen voor degene die het nieuws ontvangt, maar ook voor degene die het moet brengen. Het vraagt om een zorgvuldige aanpak, waarbij de boodschapper zowel empathie als helderheid toont.
Slechtnieuwsgesprek voorbereiden
De voorbereiding begint zodra de manager voor zichzelf besloten heeft dat een dergelijk gesprek onontkoombaar dan wel noodzakelijk is en eindigt pal voor het begin van het gesprek zelf. Een goede voorbereiding is het halve werk. Hieronder staan de punten die in elk geval de moeite waard zijn om te doen. Samen leveren ze een korte checklist op.
1. Formuleer maximaal 2 à 3 kernachtige argumenten om slecht nieuws te geven
Het is volkomen contraproductief om tijdens het gesprek zelf een waslijst aan grotere en kleinere kritiekpunten te noemen (ook al is zo’n lijst misschien te maken). Dit is immers koren op de molen van de medewerker, want deze zal:
- terecht kunnen opmerken dat je als manager een volstrekt eenzijdig beeld van de realiteit geeft (“kom zeg, nog 10 van die punten van je en ik moet als mens ophouden te bestaan…”)
- het niet duidelijk worden waar de kern van de kritiek zich op richt en dus ook geen aangrijpingspunt krijgen voor substantiële verbetering (“ik kan er werkelijk geen touw aan vastknopen, wie van ons tweeën is hier eigenlijk chaotisch…?”)
- veel materiaal aangereikt krijgen om daar inhoudelijk en op detailniveau over te gaan debatteren (“onzin, het was toen helemaal niet 16.30 uur maar 17.15 uur, dus waar heb je het over…?!”)
Formuleer bij elk van de argumenten glashelder wat je als manager verwacht en wat je krijgt. Maak de verschillen duidelijk.
2. Ontwerp een plan gericht op normalisering van het functioneren van de medewerker
Veel managers zijn – mede door hun ergernis – nauwelijks concreet in het aangeven van het tijdpad van de beoogde progressie. “Er moet nu echt snel iets veranderen Kees, anders hebben we straks een groot probleem”, wordt er dan bijvoorbeeld gezegd. Kees ervaart in dat geval een vage dreiging en als hij conflictvermijdend is, zal hij zelf ook niet doorvragen. Maar ook een doorvragende Kees (“wat gebeurt er dan?) krijgt soms geen duidelijk antwoord: “tegen die tijd zal ik me daar uiteraard ernstig over gaan beraden Kees, dat begrijp je natuurlijk wel”. Zulke dreigingen resulteren in de praktijk meestal in tijdelijke oplevingen, omdat de medewerker dan even wat harder gaat werken. Het effect van de negatieve stimulans is echter snel uitgewerkt en dan ben je als manager even ver als eerst, maar dan zijn er weer wat kostbare maanden voorbij.
Stel daarom eerst voor jezelf vast op welke uiterste datum je wilt dat de medewerker redelijkerwijs weer normaal functioneert. Maak dan een gedetailleerde planning van werkzaamheden gericht op het bereiken van dat gewenste resultaat plus wat er daarna moet gebeuren als het resultaat helaas niet of niet op tijd bereikt wordt (functieaanpassing, herplaatsing, ontslag, etc.). Dus plan wie wat wanneer gaat doen (de medewerker, jijzelf als manager, een hogere manager, p&o, juridisch deskundige, etc.).
Bespreek dit plan vertrouwelijk met alle formele betrokkenen en maak met hen harde afspraken. Betrek daarbij ook eventuele in te zetten faciliteiten (training, coaching, detachering) om het normaliseren van de medewerker te versnellen. In het tijdpad naar de eerdergenoemde uiterste datum is vooral van belang dat nieuwe meetmomenten worden vastgesteld, vervolggesprekken met de medewerker waarin wordt nagegaan in hoeverre er daadwerkelijk vooruitgang is geboekt. Voor de periode na de uiterste datum is van belang dat je als manager nagaat wat de medewerker wel kan, in verband met diens mogelijke bemiddelbaarheid elders.
3. Stel een brief op waarin de essentie van het bovenstaande is opgenomen
Wij komen nogal eens situaties in bedrijven tegen waarbij managers zo snel mogelijk afscheid willen nemen van langdurig of ernstig disfunctionerende medewerkers. Vreemd genoeg is soms nauwelijks dossier aanwezig waarmee dit formeel onderbouwd kan worden. Bij ontslag staat het bedrijf dan bij de kantonrechter voor een kansloze zaak of het gedwongen vertrek gaat gepaard met een extreem hoge afkoopsom.
Het is van groot belang om voor elke medewerker een degelijk historisch dossier op te bouwen, dat inzicht verschaft in het functioneren en de persoonlijke ontwikkeling. Het behoeft geen betoog dat van een slechtnieuwsgesprek zeker documenten in het dossier moeten worden opgenomen. In de voorbereiding is het dan ook zaak een brief op te stellen die de medewerker aan het eind van het gesprek wordt uitgereikt. Die brief gaat in op de volgende punten:
- de aanleiding tot het slechtnieuwsgesprek (korte historie)
- de punten waarop de medewerker onder de maat presteert of zich onvoldoende ontwikkelt, waarbij zowel het ijkpunt als het feitelijk functioneren wordt vermeld (zie punt 1)
- het vervolgplan tot de datum waarop het functioneren redelijkerwijs genormaliseerd behoort te zijn, plus wie wat wanneer gaat doen (zie punt 2)
- de voorziene gevolgen als normalisering van het functioneren binnen die uiterste termijn niet gerealiseerd is (zie punt 2)
Dit alles lijkt wellicht wat zwaar aangezet, maar het is de enige manier om de medewerker volledige openheid te verschaffen en het commitment van alle betrokkenen te regelen.
4. Regel voor het gesprek storingsvrije omstandigheden
Slechtnieuwsgesprekken hebben nogal eens te lijden onder externe verstoringen. Gekozen wordt voor spreekkamers met glazen tussenwanden waar langslopende passanten met de neus tegen de ruit naar binnen gaan staren. Gesprekken worden onderbroken door opbellende directieleden die even iets snel willen weten. Of wat te denken van de variant: “sorry, ik moet nu helaas naar een vergadering, dus volgende week praten we wel verder over je disfunctioneren, wanneer hoor je nog wel”.
Kies een gespreksruimte met maximale privacy, zorg ervoor dat je als manager door niemand gestoord kunt worden en kies een dagdeel in je agenda zonder verdere afspraken.
In de volgende tabel hebben we de do’s en don’ts van een slechtnieuwsgesprek voorbereiden op een rijtje gezet.
DO’S
|
DON’TS
|
Dossiervorming | Vertrouwelijkheid schenden |
Inschakeling deskundigen (collega-managers; P&O/HR; bedrijfsarts, etc) | Niet gedekt zijn door hogere manager of bedrijfstop |
Planning van het pad naar normalisering van het functioneren maken (wie doet wat wanneer?) | |
Overwegingen tot slecht nieuws kiezen (max 3) | |
Nadenken over wat de medewerker wel kan ivm bemiddelbaarheid; functieaanpassing, herplaatsing, etc | |
Nadenken over faciliteiten (opleiding, coaching, begeleiding) om normalisering van het functioneren, de functiewijziging of de herplaatsing te bevorderen | |
Uiterste datum herstel functioneren of herplaatsing vaststellen | |
Slecht nieuws brief maken (hierin opnemen overwegingen tot slecht nieuws, gewenst functioneren, tijdpad met afspraken naar normalisering, rechten en plichten van de medewerker; data vervolgmetingen functioneren medewerker) |
Download vrijblijvend onze brochure
Wil jij graag jouw leidinggevende capaciteiten naar een hoger niveau tillen? Streng Dijkerman & Partners biedt al meer dan 20 jaar opleidingen voor middle management. Wil je graag meer informatie over onze cursussen ontvangen? Download dan geheel vrijblijvend onze brochures met informatie over onze cursussen.
Slechtnieuwsgesprek voeren
Je zit tegenover elkaar en je moet een negatieve boodschap overbrengen. Dit is nooit leuk, maar we hebben wel slechtnieuwsgesprek tips voor hoe je dit het beste kunt doen. Volg daarom de volgende slechtnieuwsgesprek stappen.
1. Leg de slechtnieuws boodschap direct op tafel
Een slechtnieuwsgesprek is een afzonderlijk gesprek over slecht nieuws. Het is daarom belangrijk dat de communicatie in zo’n gesprek inhoudelijk volledig to-the-point is en de ontvanger van het nieuws zich niettemin als persoon serieus genomen voelt. Het vermengen van de te geven negatieve boodschap met positieve signalen schept inhoudelijke verwarring en geeft de ontvanger als persoon een dubbel gevoel.
Val daarom direct met de deur in huis. “Kees, ga zitten, ik heb een vervelend bericht voor je, ik vind … “. Dus niet: “Hallo Kees, wat fijn zeg dat je zo snel langs kon komen, dat stel ik erg op prijs. Hoe gaat het thuis de laatste tijd? Tjonge. wat een goede berichten zeg! Hé, trouwens even over je werk gesproken, wat vind je daar zelf van de laatste tijd, ik heb zelf ook een paar puntjes die ik even met je wil bespreken, als dat nu uitkomt tenminste …”.
2. Spreek in de ik-vorm en wees concreet
Slecht nieuws geven is nu eenmaal een tik uitdelen. Voor de ontvanger is het belangrijk te weten dat de tik ook echt wordt uitgedeeld door degene die tegenover hem zit en dat volstrekt duidelijk is waaruit de tik precies bestaat. De ontvanger moet weten waar hij aan toe is (ook al wil hij dat misschien niet) en moet zijn vervolgens loskomende emoties (angst, boosheid, verdriet, stilte) kunnen richten op de primaire zender van het slechte nieuws.
Zeg daarom bijvoorbeeld: “Ik vind je functioneren op X en Y ernstig tekort schieten” of ”ik ga je dienstverband beëindigen op datum Z”, etc. Dus niet: “De directie ziet bij jou nog steeds verbeterpunten ”of “Wij vrezen dat wij helaas uit elkaar zullen moeten gaan”.
3. Geef kort en krachtig maximaal 2 à 3 argumenten voor het slechte nieuws
Zeg bijvoorbeeld: “Kees, wat ik wil zien is gedrag A in de relatie met je klanten en wat ik je feitelijk zie doen is gedrag B. “Klant K is, die wij kost-wat-kost willen behouden, heeft mij nu voor de 2e keer brief met een forse klacht toegezonden en dreigt nu met opzeggen. En ondanks de 4 correctiegesprekken die we het laatste halfjaar over dit onderwerp met je over je hebben gevoerd, zie ik geen vooruitgang”.
Dus niet een hele waslijst van grotere en kleinere feitjes, niet de gehele historie in detail herhalen. Je hebt kans dat je daarbij fouten maakt en je roept hierdoor een uitgebreide inhoudelijke discussie met de ontvanger op.
4. Richt je vooral op de emoties van de ontvanger
Blijf na het uitdelen van de tik bij je argumenten en laat het daarbij. Ga niet in op de discussiebehoefte bij de ontvanger. Kees zou bijvoorbeeld kunnen zeggen: “nou ja zeg, compleet belàchelijk vind ik dit, ik heb toch maar mooi voor twee nieuwe klanten gezorgd het laatste jaar, dus hoezó klanten zeggen op??!!”. Reageer dan hooguit met zoiets als ”dat is jouw mening, ik ga geen debat meer met je voeren, ik heb niets toe te voegen aan wat ik heb zojuist gezegd”.
Richt je vooral op de emoties van de ontvanger, benoem die en toon dáárvoor begrip. Dus na de opmerking van Kees zou zo’n reactie kunnen zijn: “ik zie dat je hier erg boos over bent”. Kees (kwaad): “ja, wat denk jij dan zeg, dat ik dit leuk vind, soms??!!”. Jij (invoelend): “neen, ik begrijp heel goed dat dit je raakt”. Kees: “nou, waarom ga je dan niet in op wat ik net zei?” Jij: “ik blijf bij wat ik al heb gezegd, daar zul je het mee moeten doen.” Kees (gefrustreerd): “dat vind ik ongelofelijk onbevredigend!” Jij (invoelend): ”dat kan ik me voorstellen …”.
Deze manier voelt bij de brenger van het slechte nieuws meestal erg kunstmatig aan en dat is ook logisch. Het gaat echter om het gewenste effect. De ontvanger wordt namelijk gedwongen inhoudelijk te focussen op de ernst van het nieuws en krijgt daarnaast ruimte om zijn emoties hierover de vrije loop laten.
5. Geef de ontvanger een brief en vertel hem concreet en beknopt de follow-up
Vertel de ontvanger aan het eind klip-en-klaar de follow-up. “Wat ik besloten heb is het volgende: klant K wordt vanaf vandaag geholpen door je collega Peter; je hebt nog maximaal 2 maanden van mij om het door mij gewenste gedrag in de klantrelatie te laten zien en vanaf nu zal ik dit onderwerp wekelijks kort met je bespreken, elke maandag om 9.00 uur”.
Het is verder verstandig om de ontvanger van het slechte nieuws altijd een korte brief te geven, die ingaat op de aanleiding tot het slechte nieuws, de 2 tot 3 kernpunten waarin het functioneren tekort schiet in relatie tot de eisen plus de bijbehorende argumenten en tot slot de verdere follow-up. Uitzondering is het ontslaggesprek. Dat gesprek leent zich namelijk niet voor het bespreken van de follow-up ook al vraagt de ontvanger er misschien nadrukkelijk naar.
Slechtnieuwsgesprek uitstellen (niet doen)
In het bedrijfsleven stellen veel managers slechtnieuwsgesprekken met hun medewerkers dan ook eindeloos uit of brengen het nieuws in een zeer milde, soms bijna positieve vorm. “Je doet het geweldig en we zijn heel tevreden, maar een puntje waarop je nog nieuwe uitdagingen zou kunnen aangaan is je klantrelatie”. In dat geval neemt de manager de medewerker niet serieus (te zwak voor de directe boodschap, hij moet aan deze hint voldoende hebben). En natuurlijk neemt de manager ook zichzelf niet serieus (ik ben te zwak om directe persoonlijke boodschappen af te geven).
Problemen van het uitstellen van slechtnieuwsgesprekken
Je hebt als manager een nadrukkelijk belang bij een gemotiveerde en productieve medewerker en het is gewoon een onderdeel van je taak om dit met heldere communicatie te bevorderen. Daar word je (ook) voor betaald. Het komt nogal eens voor dat een medewerker niet voldoet aan de criteria die jij als manager hanteert. Er zit dan een discrepantie tussen wat de medewerker feitelijk doet en presteert en wat van hem concreet wordt verwacht. Realiteit, verwachtingen en eventuele verschillen tussen beide, dat is wezenlijke informatie die elke medewerker eigenlijk op permanente basis nodig heeft. Als deze informatie niet tijdig, duidelijk en specifiek wordt gecommuniceerd, wordt de medewerker onvoldoende getriggerd om zijn werkwijze te veranderen. Dan zijn er twee mogelijkheden.
De eerste is dat de medewerker werkelijk denkt dat hij goed werk levert. Hij krijgt tenslotte het tegendeel nooit te horen. Als de manager er niet meer omheen kan (gemopper van collega’s, klagende klanten, de directie die zegt: “kijk er nog eens naar”), wordt het inderdaad een moeilijk gesprek. De medewerker voelt zich totaal overvallen en zal het de manager niet makkelijk maken. Hij voelt zich absoluut niet serieus genomen en zal de manager persoonlijk aanvallen. De persoonlijke relatie is dan (een tijd) verstoord. De cirkel is rond. De manager is bevestigd in het idee dat het erg lastig is een slechtnieuwsgesprek te voeren.
De tweede mogelijkheid is dat de medewerker ook zelf allang aanvoelt dat het niet goed zit, maar besluit om ook in de ontkenning te blijven zitten. Op het moment dat de medewerker dan uiteindelijk in het gesprek geconfronteerd wordt met de slechte boodschap, zal hij zich erg betrapt voelen (gezichtsverlies) en daardoor kiezen voor nog meer van hetzelfde. Dit betekent nog meer in de ontkenning schieten en de inhoudelijke bewijslast volledig bij de manager leggen. Die heeft echter geen poot om op te staan, want tot dusverre had hij immers nog niets gedaan. Dit is vaak het startpunt van verharding via het innemen van formele posities, het begin van een proces van moeizame dossieropbouw van falend functioneren, uiteindelijk uitmondend in een kostbaar exit-traject. Ook hier is de cirkel rond. De manager is bevestigd dat het voeren van een slechtnieuwsgesprek tot heel veel ellende zal leiden.
Kortom: communiceer slecht nieuws snel en wees daarbij helder in de feiten, de verwachtingen en het verschil. Uiteindelijk hebben mensen meer behoefte aan duidelijkheid (ook al is die niet al te positief) dan aan onzekerheid.