Niemand vindt het voeren van een slechtnieuwsgesprek prettig. Het is aangenamer de ander te complimenteren of helemaal niets te doen dan slecht nieuws te brengen, waarbij negatieve reacties van de ander kunnen worden verwacht.
In het bedrijfsleven stellen veel managers slechtnieuwsgesprekken met hun medewerkers dan ook eindeloos uit of brengen het nieuws in een zeer milde, soms bijna positieve vorm. “Je doet het geweldig en we zijn heel tevreden, maar een puntje waarop je nog nieuwe uitdagingen zou kunnen aangaan is je klantrelatie”. In dat geval neemt de manager de medewerker niet serieus (te zwak voor de directe boodschap, hij moet aan deze hint voldoende hebben). En natuurlijk neemt de manager ook zichzelf niet serieus (ik ben te zwak om directe persoonlijke boodschappen af te geven).
Excuses voor het uitstellen van een slechtnieuwsgesprek
Voor de uitstelvariant worden doorgaans interessante excuses gehanteerd, zoals:
- ik heb nu geen tijd, ik heb het nu te druk, mijn hoofd staat er nu niet naar;
- ik wil het toch nog wat langer aankijken, om een goed oordeel te kunnen vellen;
- ik vind dat je medewerkers eerst zelf de kans moeite geven om zich spontaan uit zichzelf te gaan verbeteren;
- ik zit opgescheept met de erfenissen van mijn voorgangers, het is nu te laat en de medewerker zou het totaal niet begrijpen;
- ik voorzie dat het slechte nieuws het presteren van de medewerker nog verder zal verminderen
- het heeft geen zin meer, want de medewerker gaat toch over 5 jaar met pensioen;
- de medewerker kan het nu niet aan;
- eerst moet de medewerker dat belangrijke project afmaken;
- we hebben net de gewone beoordelingsronde achter de rug;
- de organisatie (?) heeft hier steken laten vallen, niet ik of de medewerker;
- de medewerker heeft het thuis ook niet gemakkelijk met een werkende partner en 6 kinderen.
Werkelijke redenen voor het uitstellen van slechtnieuwsgesprekken
De werkelijke redenen voor het uitstel zijn dan vaak:
- ik ben bang dat ik het gesprek niet goed doe, dat mijn boodschap niet overkomt of dat ik ga hakkelen; ik wil dat zo’n gesprek direct perfect verloopt;
- ik ben bang dat de relatie met de medewerker wordt verstoord, ik kan helemaal niet omgaan verstoorde relaties;
- ik wil vooral graag aardig gevonden worden;
- ik ben bang dat het gesprek escaleert en ik kan moeilijk met spanning omgaan; ik wil vooral dat het leuk, gezellig en harmonieus blijft;
- ik weet echt niet wat ik moet doen als de medewerker reageert met “waar heb je het over?’; ik wil over een antwoord op kunnen hebben;
- ik ben bang dat de collega’s van de medewerker laatstgenoemde gaan steunen; ik wil me veilig kunnen blijven voelen;
- ik bang dat er herrie van komt in de organisatie en dat de directie zal denken, die manager heeft zijn afdeling niet op orde; ik wil mijn goede naam en positie binnen de organisatie behouden.
Die blokkades zitten dus niet in de omstandigheden of de medewerker zelf, maar vooral in de negatieve gevoelens en rampgedachten van de managers zelf. Een goede voorbereiding op een slechtnieuwsgesprek betekent dus op de eerste plaats het door managers onder ogen zien wat ze zelf blokkeert en daar over te praten met de eigen manager, een coach, een collega of iemand van p&o.
Problemen van het uitstellen van slechtnieuwsgesprekken
Daarnaast heb je als manager een nadrukkelijk belang bij een gemotiveerde en productieve medewerker en is het gewoon een onderdeel van je taak om dit met heldere communicatie te bevorderen. Daar word je (ook) voor betaald. Het komt nogal eens voor dat een medewerker niet voldoet aan de criteria die jij als manager hanteert. Er zit dan een discrepantie tussen wat de medewerker feitelijk doet en presteert en wat van hem concreet wordt verwacht. Realiteit, verwachtingen en eventuele verschillen tussen beide, dat is wezenlijke informatie die elke medewerker eigenlijk op permanente basis nodig heeft. Als deze informatie niet tijdig, duidelijk en specifiek wordt gecommuniceerd, wordt de medewerker onvoldoende getriggerd om zijn werkwijze te veranderen. Dan zijn er twee mogelijkheden.
De eerste is dat de medewerker werkelijk denkt dat hij goed werk levert. Hij krijgt tenslotte het tegendeel nooit te horen. Als de manager er niet meer omheen kan (gemopper van collega’s, klagende klanten, de directie die zegt: “kijk er nog eens naar”), wordt het inderdaad een moeilijk gesprek. De medewerker voelt zich totaal overvallen en zal het de manager niet makkelijk maken. Hij voelt zich absoluut niet serieus genomen en zal de manager persoonlijk aanvallen. De persoonlijke relatie is dan (een tijd) verstoord. De cirkel is rond. De manager is bevestigd in het idee dat het erg lastig is een slechtnieuwsgesprek te voeren.
De tweede mogelijkheid is dat de medewerker ook zelf allang aanvoelt dat het niet goed zit, maar besluit om ook in de ontkenning te blijven zitten. Op het moment dat de medewerker dan uiteindelijk in het gesprek geconfronteerd wordt met de slechte boodschap, zal hij zich erg betrapt voelen (gezichtsverlies) en daardoor kiezen voor nog meer van hetzelfde. Dit betekent nog meer in de ontkenning schieten en de inhoudelijke bewijslast volledig bij de manager leggen. Die heeft echter geen poot om op te staan, want tot dusverre had hij immers nog niets gedaan. Dit is vaak het startpunt van verharding via het innemen van formele posities, het begin van een proces van moeizame dossieropbouw van falend functioneren, uiteindelijk uitmondend in een kostbaar exit-traject. Ook hier is de cirkel rond. De manager is bevestigd dat het voeren van een slechtnieuwsgesprek tot heel veel ellende zal leiden.
Kortom: communiceer slecht nieuws snel en wees daarbij helder in de feiten, de verwachtingen en het verschil. Uiteindelijk hebben mensen meer behoefte aan duidelijkheid (ook al is die niet al te positief) dan aan onzekerheid.
Meer weten over slechtnieuwsgesprekken voeren? Volg dan één van onze cursussen