Waarom je brein je juist na de zomer in de weg zit

September voelt vaak als een nieuw begin. Na een periode van vakantie en relatieve rust, staat de agenda opeens weer vol: projecten moeten opnieuw opgestart worden, er moeten keuzes gemaakt worden over prioriteiten en budgetten, en teams worden klaargestoomd voor het laatste kwartaal van het jaar. Voor veel organisaties is september hét moment waarop de koers voor de rest van het jaar wordt bepaald.

Die opeenstapeling van keuzes is te vergelijken met een beslissingsmarathon. Niet één of twee besluiten, maar een hele reeks die in korte tijd genomen moet worden. Het tempo ligt hoog en de druk is groot, want er is weinig ruimte voor vertraging. Precies in zo’n context komt ons brein met allerlei handige snelkoppelingen om beslissingen sneller te nemen. Die shortcuts zijn vaak nuttig, maar ze kunnen ook leiden tot systematische denkfouten, oftewel biases. Biases maken dat we keer op keer dezelfde fouten maken, zonder dat we het zelf in de gaten hebben.

In dit artikel bespreek ik vier veelvoorkomende biases die in september extra sterk kunnen opspelen. Ik leg uit wat ze zijn, hoe ze zich uiten in de praktijk, en wat managers kunnen doen om hun invloed te beperken.

Anchoring bias: het eerste voorstel weegt te zwaar

Een klassieker onder de biases is de anchoring bias. Daarbij gebruiken we het eerste getal, scenario of voorstel dat op tafel komt als referentiepunt, en corrigeren we daar maar beperkt van weg.
In september zie je dit vaak gebeuren wanneer plannen die vóór de zomer zijn gemaakt als vanzelfsprekend startpunt gelden. Een begroting die toen is opgesteld, wordt als norm gezien, ook al zijn de omstandigheden inmiddels veranderd. Of het eerste projectvoorstel dat tijdens een vergadering genoemd wordt, blijft dominant, zelfs als er betere alternatieven zijn.

Waarom gebeurt dit?

Ons brein zoekt houvast in een drukke context. Het eerste anker geeft richting en vermindert onzekerheid. Het probleem is dat dit anker vaak willekeurig is en niets zegt over de optimale keuze.

Hoe voorkom je het?

● Leg vooraf meerdere scenario’s neer om te bespreken, in plaats van één voorstel.

● Begin vergaderingen met een korte base rate-check: wat laten de historische cijfers of vergelijkbare projecten zien?

● Stel een regel in dat er altijd minimaal twee alternatieven naast elkaar worden gelegd voordat een besluit wordt genomen.

Recency bias: het meest recente incident bepaalt de agenda

Een tweede veelvoorkomende valkuil is de recency bias. Daarbij hechten we onevenredig veel waarde aan gebeurtenissen die kort geleden hebben plaatsgevonden.
Denk aan het voorbeeld van een klant die in augustus ontevreden was en zijn contract heeft opgezegd. Terug van vakantie lijkt dat incident urgent en wordt er druk gezet om meteen een groot verbeterproject te starten. Maar bij nader inzien blijkt dat de afgelopen drie jaar de klanttevredenheid juist hoog is geweest. Het incident is reëel, maar niet representatief voor de bredere trend.

Waarom gebeurt dit?

Recente informatie is eenvoudiger op te halen uit ons geheugen. Daardoor lijkt het belangrijker dan oudere, maar mogelijk relevantere informatie.

Hoe voorkom je het?

● Maak bij belangrijke besluiten standaard een evidence window: bekijk de gegevens van de afgelopen 12 tot 24 maanden in plaats van alleen de laatste weken.

● Stel expliciet de vraag: “Is dit een incident of een patroon?”

● Gebruik eenvoudige risicomodellen (kans × impact) om te voorkomen dat een enkel voorval alle aandacht opslokt.

Status-quo bias: liever niets veranderen

Na de zomer is de druk vaak hoog: achterstallige zaken moeten worden opgepakt en er ligt een ambitieus plan voor Q4. In zo’n context voelt het veiliger om vast te houden aan bestaande werkwijzen. Dat is de status-quo bias: de neiging om te blijven doen wat we al deden, ook als er betere alternatieven zijn.
Managers en teams zeggen dan dingen als: “Laten we het dit jaar nog maar zo doen, we veranderen het volgend jaar wel.” De drempel om te vernieuwen lijkt hoger dan hij werkelijk is, waardoor kansen gemist worden.

Waarom gebeurt dit?

Verandering kost energie en voelt risicovol. Het huidige pad is bekend, en ons brein geeft dat automatisch de voorkeur.

Hoe voorkom je het?

● Werk met reversibele experimenten: kleine pilots die je eenvoudig kunt terugdraaien als ze niet werken. Zo wordt veranderen minder bedreigend.

● Bereken expliciet de cost of delay: wat kost het als we niets veranderen? Dat maakt de status-quo minder vanzelfsprekend.

● Wijs bewust iemand aan die het perspectief van vernieuwing verdedigt in vergaderingen.

Overconfidence bias: te veel vertrouwen in eigen inschatting

Na een periode van rust keren veel teams terug met nieuwe energie. Dat is positief, maar het kan ook leiden tot overschatting van wat er mogelijk is. De overconfidence bias zorgt ervoor dat we onze kennis, inschattingen of vaardigheden systematisch te rooskleurig beoordelen.
Een managementteam dat in september plannen maakt voor de rest van het jaar, kan geneigd zijn om te optimistisch te zijn over de haalbaarheid van projecten. Deadlines worden korter ingeschat, budgetten lager, en risico’s worden onderschat. Het gevolg: plannen die op papier aantrekkelijk lijken, maar in de praktijk moeilijk uitvoerbaar zijn.

Waarom gebeurt dit?

Ons brein neemt succes in het verleden of nieuwe energie na een vakantie als signaal dat het “nu wel gaat lukken”. Die zelfverzekerdheid kleurt de inschattingen, maar is vaak niet realistisch.

Hoe voorkom je het?

● Toets verwachtingen altijd aan historische data: hoe lang duurden vergelijkbare projecten in het verleden?

● Werk met bandbreedtes in plaats van één harde deadline of budget.

● Laat een onafhankelijke collega of externe partij de aannames doorlichten.

September als kans om bewuster te kiezen

De rode draad van deze biases is dat ze juist toeslaan in periodes van drukte, onzekerheid en veel beslissingen tegelijk — precies wat september typeert. Gelukkig hoeft het herkennen van biases niet ingewikkeld te zijn. Het gaat erom een paar simpele routines in te bouwen die de invloed ervan verkleinen:
● Alternatieven afdwingen: niet doorgaan op het eerste voorstel, maar altijd meerdere opties naast elkaar leggen.

● Data gebruiken: terugkijken naar trends en historische cijfers, in plaats van te vertrouwen op het laatste incident of onderbuikgevoel.

● Experimenteren: kleine, omkeerbare stappen maken verandering minder bedreigend.

● Check & balance: laat iemand expliciet de rol van kritische tegenstem spelen.

Conclusie

De beslissingsmarathon na de zomer is onvermijdelijk. Er liggen veel keuzes op tafel en de druk is hoog om snel te handelen. Juist daarom is het essentieel dat managers zich bewust zijn van de valkuilen van ons denken. Biases zoals anchoring, recency, status-quo en overconfidence maken dat besluiten scheefgetrokken worden, vaak zonder dat iemand het merkt.
Door eenvoudige tegenmaatregelen in te bouwen, kan de kwaliteit van besluitvorming aanzienlijk verbeteren, zonder dat het extra tijd kost. Het gaat niet om méér vergaderen of méér analyses, maar om slimmer omgaan met hoe ons brein werkt.
Wie september gebruikt om bewuster te kiezen, legt een stevig fundament voor de rest van het jaar en voorkomt dat de beslissingsmarathon eindigt in verkeerde afslagen.

Photo by Jon Tyson on Unsplash