Je leidt een club mensen in je organisatie. Buiten je werk heb je ook regelmatig de ‘lead’. Intussen geef je leiding aan je eigen leven. Als geen ander weet je dat het leiden van mensen, behoorlijk uitdagend kan zijn: regelmatig loopt het anders dan je je had kunnen voorstellen; is er gedoe.

In je werk als manager wordt een steeds groter beroep gedaan op je vermogen tot verbinden. De organisatie rekent erop dat je de boel goed regelt. Medewerkers nemen niet zomaar wat van je aan. Klanten zijn mondig. ‘Thuis’ verwacht ook het een en ander van je. En zelf wil je ook laten zien wat je waard bent. Kortom: je leven is dynamisch en doet een groot beroep op je vermogen tot verbinding met de ander en jezelf.

Hoe (veer)krachtiger je relatievaardigheden, hoe groter je impact en hoe meer plezier in je werk.

Hoe (veer)krachtiger je relatievaardigheden, hoe groter je impact en hoe meer plezier in je werk.

Er zijn verschillende factoren die van belang zijn in het verbinden. Op drie ervan gaat dit artikel dieper in. Doe er je voordeel mee: je zult merken dat het je leven – binnen en buiten je werk – veraangenaamt.

1. De mens is een sociaal wezen

Hoe technisch de omgeving waarin je werkt ook is, zodra we te maken hebben met mensen, hebben we te maken met levensverhalen, verwachtingen en behoeften.  Ieder mens heeft de ingebakken behoefte zich gezien te weten en zelf iets te betekenen. Deze ‘dans’ tussen enerzijds de behoefte aan verbinding en anderzijds de behoefte aan autonomie, kenmerkt ieders leven. Hoe we hier vorm aan geven, wordt mede bepaald door onze eerdere (jeugd)ervaringen. De hechtingspatronen uit onze jeugd spelen ook in ons volwassen leven een grote rol.

Jos had als oudste zoon in een gezin van 4, na het overlijden van zijn vader op zijn 12e, de plek ingenomen van de man in huis. Schouders eronder en doorgaan, was sindsdien zijn levensmotto. Op zijn 45ste liep hij vast. Sinds de komst van een nieuwe directeur – met dezelfde voornaam als zijn vader – was hij onzeker in het mt en durfde hij nauwelijk initiatief te nemen. Zijn team had hem terug gegeven dat hij te autoritair leiding gaf en dat ze dit niet langer pikten. Zijn partner had hem verteld verliefd te zijn op ‘iemand die wel open staat voor gevoelens’. Toen hij met hulp van een coach stilstond bij hoe zijn leven was verlopen en wat er aan gemis en verdriet opgestapeld was, werd het – stap voor stap – mogelijk opnieuw contact te maken met het zachte deel van zichzelf en kon Jos zich verder ontwikkelen als partner en leidinggevende.
Wat is de beweging die jij gewend bent te maken op de momenten dat het spannend voor je is?

Wat is de beweging die jij gewend bent te maken op de momenten dat het spannend voor je is?

Dat we handelen vanuit onze instinctieve reactiepatronen, is een gegeven. Ze zijn ons zo vertrouwd dat we ze zelf vaak in eerste instantie niet herkennen. Bovendien handelen we vanuit een reflex en dit gaat razendsnel. Ook al weet je dat het handiger kan zijn in plaats van bijvoorbeeld heel boos te gaan schreeuwen juist rustig om hulp te vragen; op die momenten lukt het niet. We kunnen wel leren deze reflexen te herkennen en ons ermee te verbinden. Op dat moment ontstaat er een keuze tot ander gedrag dan we gewend zijn.

2. Om te mogen leiden, moet je kunnen volgen

Een team kun je pas leiden, wanneer het zich laat leiden; wanneer het je leiding aanneemt. Dit psychologische contract is de basis van de werkrelatie voor iedere succesvolle leider. Pas wanneer je het mandaat krijgt om te mogen leiden, ben je een leider. Dat is het verschil tussen macht (waarmee je anderen kunt dwingen tot bepaald gedrag) en gezag (waarbij mensen uit zichzelf leiding aannemen).

Paradoxaal genoeg krijg je dit mandaat om te mogen leiden, door te laten zien dat je kunt volgen. Dat je je kunt afstemmen op de behoeften, vragen en verwachtingen van de ander. Tegelijk veronderstelt dit dat je je kunt afstemmen op je eigen verlangen. En helder hebt wat het onderscheid is tussen deze twee. Een begrip dat hierin vaak gebruikt wordt, is responsiviteit. Dat mate waarin je adequaat reageert op signalen van de ander. Beschikbaar bent, bereikbaar bent.

In hoeverre kun je de ander zien met alles wat er is? In hoeverre kun je verduren dat er verschil is tussen je wens en de werkelijkheid? Welk gedrag ben je geneigd automatisch in te zetten in het contact; wat ben je geneigd achterwege te laten?

Wanneer iemand zich gezien weet, gerespecteerd als medewerker, klant, mens, dan is ie bereid iets van je aan te nemen, zich met je te verbinden. Of het nu om complimenten, verbeteringen, instructies, liefdesverklaringen of verontschuldigingen gaat. Vanuit de evolutionaire psychologie is dit makkelijk te verklaren: veiligheid staat voorop. We volgen een leider die autonoom is en ons beschermt als het moet. Risico nemen en iets doen wat buiten onze comfortzone ligt, doen we makkelijker wanneer we ons veilig weten in de verbinding en weten dat we op de ander kunnen rekenen.

Heb je de indruk dat je medewerkers onvoldoende naar je luisteren? Check hoe het staat met je oordelen.

In hoeverre kun je de ander zien met alles wat er is? In hoeverre kun je verduren dat er verschil is tussen je wens en de werkelijkheid? Welk gedrag ben je geneigd automatisch in te zetten in het contact; wat ben je geneigd achterwege te laten?

3. Goed voorbeeld doet goed volgen

Binnen je organisatie, heeft ieder een plek. Jouw plek kan alleen jij innemen. Met de manier waarop je dit doet, beïnvloed je anderen. Wanneer je een leidinggevende functie hebt en de leden van je team spiegelen zich aan jou, is je invloed misschien wel groter dan je vermoedt. De kern van je baan als manager ìs bovendien het positief beïnvloeden van mensen.

Bij positief beïnvloeden gaat het niet om wat we zeggen maar om wat we dóen. Praten over feedback geven en elkaar stimuleren of het dóen, zijn twee verschillende dingen. Realiseer je dat je medewerkers – vaak onbewust – gedragspatronen van je overnemen.

Mariëtte is drie maanden geleden aangenomen op een interne vacature van teamleider. Haar teamleden moeten erg wennen aan haar nieuwe positie, net als zij. Vooral in het contact met haar voormalige kamergenoot Henk, is veel veranderd. Ze hadden beiden gesolliciteerd op de functie en dat Mariëtte de baan kreeg, maakte haar blij maar riep ook schuldgevoelens op. Behalve een andere werkinhoud, kreeg Mariëtte ook een andere werkplek. Waar ze voorheen veel tussentijds overleg had met Henk, zagen ze elkaar de eerste maanden alleen nog bij formele overlegmomenten. Haar indruk was dat Henk haar leiding niet accepteerde. Iedere beweging van hem in het overleg hield ze nauwlettend in de gaten.

In gesprek met haar mentor, realiseert Mariëtte zich dat ze het contact met Henk wat uit de weg is gegaan, omdat ze het zo pijnlijk voor hem vindt dat hij de baan niet heeft gekregen. En dat ze bang is voor afwijzing. En dat het collegiale contact van grote waarde voor haar is geweest en ze hieraan wil vasthouden. Met deze inzichten stapt ze op Henk af met twee koppen koffie en bedankt hem voor wat is geweest. Ook vertelt ze over wat ze aan tegenstrijdige gevoelens tegen is  gekomen de afgelopen maanden en hoe ze hierover op dit moment in haar nieuwe functie aan het leren is. Henk vertelt haar zijn beleving. Het lucht hen beiden op dit te delen.

De relaties die we aangaan met de mensen om ons heen, vormen de bron van ons levensgeluk. Ook de relaties in ons werk. Ze zijn rijk aan dimensies en levend. Iedere dag biedt nieuwe kansen om te leren over verbinding en autonomie.

Hoe ervaar jij dit? Hoe beïnvloeden jouw relaties je levensgeluk?

Credits afbeelding: John Ragai