Coaching in organisaties is in Nederland inderdaad breed geaccepteerd. Ruim gedefinieerd is coaching: “begeleiding van een ontwikkelingsproces teneinde het functioneren duurzaam te verbeteren”. Het is aantoonbaar een van de meest effectieve manieren om talenten van mensen tot ontplooiing te laten komen.

De twee meest bekende en toegepaste vormen in organisaties zijn individuele coaching en teamcoaching. Individuele coaching is 1-op-1 coaching gericht op loopbaan- en functioneringsvragen. Teamcoaching is gericht op het beïnvloeden van de interactie in teams, met als doel dat het team beter gaat functioneren. Maar kun je hele organisaties of organisatieonderdelen ook coachen?

Wat is organisatiecoaching?

Organisatiecoaching is een integrale aanpak voor het begeleiden van een organisatie teneinde het functioneren van die organisatie als geheel duurzaam te verbeteren. Organisatiecoaching is als het ware de bedding voor de veranderaanpakken en coachingstrajecten van personen en teams. Als er samenhang bestaat tussen de aanpak op diverse niveaus zijn de resultaten ook veel beter te borgen.

De organisatiecoach is de ideale katalysator van veranderingen en ontwikkelingen en helpt verbanden te leggen tussen de verschillende organisatieniveaus en –onderdelen.

[Onze partner Boeii biedt een opleiding tot organisatiecoach aan]

Aanleidingen voor organisatiecoaching

Zowel individuele werknemers, teams als organisaties willen vooruit, maar men loopt tegen persoonlijke en organisatorische grenzen aan. Teveel bureaucratie, lange doorlooptijden, conflicten, gebrekkige samenwerking, onvoldoende innovatiekracht, de alsmaar uitblijvende nieuwe strategie etc. zorgen er voor dat vele mensen en organisaties voortdurend schakelen tussen optrekken en weer afremmen alsof ze in een permanente file rijden. Wat ze zouden willen is meters maken, maar er is iets wat ze tegenhoudt.

Als mensen niet meer hun aanwezige potentieel kunnen inzetten wordt het tijd om te interveniëren en als dit gevoel organisatiebreed aanwezig is overweeg dan organisatiecoaching.

Verschillen tussen aanpak organisatiecoach en organisatieadviseur / consultant

De stijgende populariteit van coaching heeft ertoe geleid dat consultants en adviseurs zich in een aantal gevallen nu ook organisatiecoach noemen. Als dat echter niet gepaard gaat met de uitgangspunten van coaching is dat misleidend want er bestaan grote verschillen in werkwijze tussen coaches en adviseurs.

Organisatiecoaches Organisatieadviseurs / Consultants
“Laten we samen uitzoeken wat hier nodig is en wat het juiste antwoord is op de vraag” “Er is een plan en dat rollen we uit”.
Co-creatie; noch de coach, noch de opdrachtgever weten bij de start wat de uitkomst van het proces precies zal of moet zijn. “Ik ben de expert en weet wat er moet gebeuren”.
De coach wil aantonen hoe capabel de klant al is. De consultant wil aantonen hoe deskundig hij is.
Tijdens coaching doet de klant het overgrote deel van het werk. Tijdens advisering werkt de adviseurs het hardst.
Tijdens het gesprek is een coach aan het nadenken over “welke volgende vraag kan ik stellen?” Tijdens het gesprek is een consultant bezig zijn volgende antwoord voor te bereiden.
Gelijkwaardige aandacht voor mensontwikkeling en resultaat. Nadruk op resultaat en de menskant vaak als sluitpost.

“Iemand die zijn vragen met je deelt is veel inspirerender dan iemand die zijn antwoorden aan je meedeelt.”

Hoe ziet een organisatiecoaching traject eruit?

Een traject is een mix van 3 basisingrediënten die gelijktijdig en samenhangend worden ingezet. Dit gebeurt vanuit de filosofie dat je de ontwikkeling van een organisatie en de lenigheid om met voortdurende veranderingen om te gaan niet los kunt koppelen van de persoonlijke ontwikkeling van mensen in die organisatie.

  • Managementcoaching teneinde het hoger management te ondersteunen bij het optimaal inrichten en faciliteren van hun organisatie. De organisatiecoach is beschikbaar als sparringpartner in het complexe krachtenveld van belangen en posities waarin zij opereren. Er worden indringende persoonlijke gesprekken gevoerd die mensen uitnodigen te reflecteren op hun positie en functioneren. Managers worden uitgedaagd in beweging te komen.
  • Teamcoaching teneinde teams te begeleiden naar duurzame positieve verandering bij optredende stagnaties, conflicten, samenwerkingsproblemen etc. Historisch gegroeide conflicten worden uitgepraat, de dialoog wordt weer op gang gebracht en mensen gaan echt met elkaar in gesprek.
  • Organisatiecoaching teneinde de verandercapaciteit van de organisatie te optimaliseren en een bedding te vormen voor management- en teamcoaching. Interventies in de organisatiecultuur maken hier vaak deel van uit

Hoe kijkt en werkt een organisatiecoach?

A) Basisgereedschap

Een organisatiecoach beschikt in ieder geval over een ruime ervaring in het 1-op-1 coachen en het teamcoachen: een goedgevulde rugzak met veel kennis en ervaring over o.a. bedrijfskunde, leiderschap, psychologie, groepsprocessen en organisatiekunde.

B) Systeemdenken

Daarnaast is het essentieel om te beschikken over een systeembril. Een organisatiecoach die naar een organisatievraagstuk kijkt ziet een organisatie als een levend systeem waarbij het resultaat van het systeem uiteindelijk niet wordt bepaald door de individuele inspanningen van de onderdelen, maar juist door de interactie tussen de onderdelen.

Een mens is niet los verkrijgbaar; we leven en werken bij de gratie van onze geworteldheid, onze positie in de groep. – Danielle Braun

Een mens of team is niet een alleenstaand iets, maar acteert voortdurend in wisselwerking met z’n omgeving. Als je aan een onderdeel van zo’n systeem iets wil wijzigen zul je dus het hele systeem in ogenschouw moeten nemen, in plaats van geïsoleerde interventies te doen.

C) Linear en circulair kijken

Als je wil interveniëren in de ontwikkeling van individuen, teams of hele organisaties moet je dus niet alleen zoeken naar lineaire verbanden (oorzaak-gevolg-schuld) maar veeleer naar circulaire verbanden (alles hangt samen en gebeurt gelijktijdig). Je zoekt dan geen schuldigen, maar je zoekt naar interactiepatronen en de onderliggende thema’s en hun oorzaken. Zodra die in beeld zijn kun je gaan werken aan een begeleidingsplan met doelen en interventies.

Lineair kijken: Men zoekt naar de oorzaak van een probleem. Zodra die gevonden is kan een schuldige aangewezen worden en het probleem kan worden opgelost. Maar bij patronen werkt dit niet, die blijven zich herhalen. Dan helpt het om circulair te gaan kijken.

Circulair kijken: Bij circulair kijken ziet men het symptoom als een manier om het probleem op te lossen. De vraag is niet: Hoe komt het? Maar: Hoe komt dit probleem naar voren? Als het patroon duidelijk wordt, wordt ook duidelijk welke invloed de verschillende partijen hebben in het in stand houden van het patroon.

Voorbeeld:

Lineair denken: “Ze zijn zo weinig gemotiveerd voor de verandering dat ik me de blaren op de tong praat om ze te overtuigen van de noodzaak van de verandering”

Circulair denken: “Hoe minder zij gemotiveerd zijn, hoe meer ik ga overtuigen over de noodzaak van de verandering. Hoe meer ik ga overtuigen, hoe minder zij gemotiveerd raken.”

D) Systeemtheoretisch gedachtegoed

Sinds een aantal jaren is er een nieuwe impuls gekomen voor de systemische manier van kijken naar organisaties. Het systeemtheoretisch gedachtegoed van Hellinger maakt duidelijk dat er minimaal 4 natuurwetten zijn waar een gezonde, vitale organisatie aan moet voldoen.

Als deze behoeften vervuld worden groeit en bloeit een organisatie.

De  4 natuurwetten die gerespecteerd moeten worden wil er sprake zijn van een goed functionerende organisatie.

  1. Iedereen heeft een zijn eigen plek en er is verbinding tussen de teamleden
    (niemand of niets, ook lastige issues niet, wordt buitengesloten of vergeten)
  2. Iedereen heeft duidelijke taken/verantwoordelijkheden waarbij rekening wordt gehouden met o.a. anciënniteit, vakbekwaamheid en functie.
  3. Er is een fair evenwicht tussen geven en nemen
  4. Iedereen wordt beloond en gerespecteerd voor de bijdrage die hij levert.

Als deze natuurwetten niet gerespecteerd worden leidt dit tot verstoringen met vaak een of meer van de volgende symptomen:

  • Gebrek aan leiderschap
  • Verlies aan (daad)kracht
  • Niet halen van doelen
  • Hoog verloop
  • Conflicten tussen medewerkers/afdelingen
  • Gebrek aan koers, richting, focus

De organisatiecoach kijkt o.a. op deze manier naar een organisatie en op basis van wat hij waarneemt komen bepaalde interventies in beeld.

Conclusie:

Organisatiecoaching is een pragmatische, integrale aanpak die organisaties helpt om adequaat te reageren op veranderingsuitdagingen als gevolg van gewijzigde interne en/of externe omstandigheden. Organisatiecoaches ontwerpen niet tevoren een vaststaand plan noch werken ze met een model/methode die uitgerold wordt. Neen, organisatiecoaches sluiten aan bij de huidige situatie en vandaar uit werken ze via zowel de bovenstroom als via de onderstroom interactief aan leiderschaps- en organisatieontwikkeling.